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Reflexiones sobre el gobierno de la Universidad

Publicado en Expansión, martes 2 de mayo de 2006

La reciente crisis de gobierno ha sido unánimemente interpretada como un reforzamiento de la estrategia de paz en el País Vasco y como una transición hacia la España confederal; pero a penas se ha mencionado su posible conexión con el espíritu de Lisboa.

Los dos primeros asuntos importan para la configuración de la España del siglo XXI; pero el tercero tiene mucha mayor importancia económica. No es que los dos primeros no tengan consecuencias económicas; pero qué duda cabe que la investigación científica y la Universidad, que acoge gran parte de esa actividad investigadora, son mucho más importante a efectos de innovación, de productividad y de creación de riqueza.

Hablaré pues de la Universidad ahora que parece que, bajo el impulso de la nueva Ministra, se van a acelerar las labores preparatorias de la LOU (Ley Orgánica de Universidades), una ley que, más allá de las novedades que vaya a introducir para adaptar y mejorar el sector, constituye una oportunidad única para refundar la Universidad española, una institución que se asfixia bajo el peso de su orgullosa tradición.

Mercedes Cabrera tiene que poner de acuerdo a los Rectores de diversas universidades que configuran la CRUE (Conferencia de Rectores de Universidades Españolas), a las Comunidades Autónomas, todas ellas con competencias en materia de universidades, a los profesores e investigadores (que no siempre coinciden), a los alumnos que esperan labrarse un porvenir a partir de su paso por las aulas así como al personal de administración y a los sindicatos que velan por el bienestar de toda esta comunidad universitaria.

Se trata de una tarea imposible si la atacamos desde la ambición de encontrar un diseño institucional óptimo. La única manera de abordar este problema de diseño es desde una perspectiva evolutiva que consiga aislar la modificación clave que desencadene las demás y que nos acerque a una solución aceptable de los principales problemas. En mi opinión la tarea de la nueva Ministra es, por lo tanto, detectar ese problema principal y descubrir cual es la mutación crucial.

Lo que no es ni importante ni crucial es la autonomía universitaria tal como ha llegado a entenderse. En lo que tiene de libertad de cátedra hemos de reconocer que ésta era necesaria cuando no había libertad de expresión; pero hoy la libertad de cátedra es tan obvia que no hace falta destacarla. En lo que tiene de autogobierno económico la autonomía universitaria es hoy una rémora. Mientras las universidades públicas no generen recursos, sino solo los gasten, nunca llegará la financiación adecuada y la competencia efectiva entre universidades no florecerá, de forma que reinará la endogamia y la falta de ideas que ésta acaba acarreando.

Mi primera reflexión, por lo tanto, es que hay que encontrar formas de financiación que diferencien entre universidades de manera significativa.

Lo que sí es no solo importante, sino crucial y constituye el problema principal es esa competencia entre centros universitarios, una competencia que les exija hacer aquello que les proporcione más fondos para poder atraer a investigadores que con sus invenciones o descubrimientos les permita competir mejor y atraer más fondos que… y así ad infinitum.

Mi segunda reflexión es que esta competencia puede y debe organizarse desde la política, de forma que redunde no solo en mayores fondos para los mejores; sino sobre todo en un mayor flujo de ideas que puedan ser puestas en valor a través de un sistema renovado de innovación.

Los beneficios de esta competencia se pueden conseguir si somos capaces de identificar lo que constituye la mutación crucial, la que desencadena las demás. Para ello debemos pensar en las pocas variables que pueden incidir sobre la competencia y sobre la capacidad de poner las ideas en valor. Mi tercera reflexión es que, muy posiblemente, esa mutación crucial consista en la separación del gobierno académico del económico-financiero.

Aprendemos algo al respecto si examinamos el bien conocido caso de Harvard, una de la mejores universidades del mundo. Esta gran universidad no separaba ambos tipos de gobierno y sus problemas recientes nos hacen fijarnos en la conveniencia de esa separación. El gobierno de ésta universidad estaba en manos de su Presidente que, hasta que dimitió hace muy poco con efectos el uno de julio, era Lawrence Summers un conocido economista que, durante la presidencia de Clinton, presidió el Council of Economic Advisors.

Summers ha confrontado dos problemas paradigmáticos:

  • El primer problema es que se inmiscuyó en asuntos académicos relacionados con la excesiva proliferación de Cultural Studies de diversos tipos que ponía en juego su concepción de la estrategia intelectual que debería reinar en una universidad.
  • El segundo problema es menos conocido aunque, en el fondo, de mayor calado. Harvard, como muchas otras universidades de gran capacidad investigadora, ha utilizado intensivamente la permisiva legislación americana sobre propiedad intelectual para entrar en el floreciente negocio de la gestión de carteras de patentes convirtiendo a lo más profundo de la investigación en un negocio que redunda en detrimento de la enseñanza y, quizás, de la propia investigación de base, y a favor de la investigación más directamente comercializable.

    Harvard ha reaccionado y acaba de reinstituir la figura del Provost, algo parecido a un Rector con funciones exclusivamente académicas.

Ahora quisiera reflexionar, en cuarto lugar, sobre cómo aplicar las enseñanzas del caso de Harvard a nuestras universidades públicas. En mi opinión el Rector debería limitarse a tareas académicas, como el Provost de Harvard, marcando las diferencias de su universidad, compitiendo por el mejor profesorado y por el alumnado más prometedor. Y para hacer esto se ve obligado a tener en cuenta al Presidente (entre nosotros el Presidente de un Consejo Social totalmente renovado) que, a partir de ahora, debería ocuparse de allegar medios y a gestionarlos profesionalmente sin entrometerse en asuntos académicos, pero condicionando la tarea de este último.

La ausencia de una separación nítida entre ambas funciones redunda en un desvío de la función del Rector hacia el crecimiento cuantitativo como única manera de contar con recursos generosos, en lugar de centrarse en un proyecto intelectual integrado, diferencial y competitivo. Y también redunda en una incapacidad operativa del Presidente que hoy mismo no es considerado como un miembro de la comunidad universitaria y que, en consecuencia, no se va a sentir motivado para hacer lo que debería ser su trabajo.

Esta especie de juego entre dos autoridades en el seno de una institución benemérita puede chocar, pero tiene sus ventajas que paso a explicar en una quinta reflexión.

El Presidente, conociendo la función de reacción del Rector (es decir lo que éste haría por cada movimiento de aquel) elegirá una acción determinada en su ámbito económico-financiero. El Rector, conociendo la función de reacción del Presidente, haría lo propio en su ámbito académico. Un par de acciones de éstas que sea compatible para ambos constituye un equilibrio que, en general, no será óptimo. Ahora bien tampoco la autoridad única lo era y el equilibrio descrito tiene algunas características interesantes.

Por un lado, cada universidad no tendrá más remedio que intentar por todos los medios hacerse con una marca académica reconocida, simplemente para que el Presidente pueda allegar los medios más generosos posibles. Para conseguir esta marca la universidad tiene que ajustar bien las proporciones entre docencia, investigación e innovación patentable: puede decidir ser un college, una universidad investigadora o una innovadora o un a mezcla determinada de todo ello. Por otro lado cada Presidente tendrá que decidir cómo incentivar a unos u otros miembros de la comunidad universitaria de forma que los mejores se autoseleccionen en docencia, investigación no comercializable o innovación patentable.

Mi apuesta es que con un arreglo de estas características, que ahora podría intentarse poner en práctica a través de la LOU, la rivalidad interna redundaría en una rivalidad entre universidades, matizada por las particularidades de cada Comunidad Autónoma, que propiciaría una mejor docencia, una formación más adaptada a las necesidades del sistema productivo y una investigación mejor identificada.

Creo que todo esto es posible si no nos limitamos a llevar a cabo una simple faena de aliño, sino que, una vez identificados lo que he llamado el problema principal y la mutación crucial, nos ponemos manos a la obra.

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