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La Transformación de la Universidad: Transferencia de Activos (II)

Publicado en Expansión,martes 6 de junio de 2006

En la entrega anterior pretendí dirigir la mirada del economista hacia el gobierno de la Universidad a propósito del cambio de ministra y la “amenaza” de presentar con urgencia la nueva Ley Orgánica de Universidades (LOU). Me maliciaba entonces, y continuo haciéndolo ahora, que la urgencia, tan subrayada por los Rectores, es enemiga de la profundidad, tan solicitada por los investigadores. De ahí que me tomara la libertad de recomendar que no se centrara la discusión sobre asuntos aparentemente urgentes pero de poco calado real, como por ejemplo la adaptación al espacio universitario europeo, que pueden distraer la atención de cómo llevar a la práctica la mutación crucial para lograr solucionar el problema principal.

Afirmaba en Reflexiones sobre el Gobierno de la Universidad que el problema principal de la universidad española era el de la falta de competencia entre universidades que redunda en una endogamia que reduce el flujo de ideas. Y argumentaba, en esa misma columna, que la mutación crucial era separar el gobierno académico del económico-financiero. Este último presentaría un modelo de gestión que no tendría más remedio que exigir medidas que acabaran generando la competencia interuniversitaria necesaria para la producción de ideas novedosas.

Hoy me gustaría concentrar la atención en algunas posibilidades que se ofrecen a un gobierno económico-financiero de una Universidad que quiera refundarse (apoyándose en la Comunidad Autónoma correspondiente y en el marco de una posible LOU que se la juegue políticamente) a fin de contribuir a la creación de riqueza en la sociedad del conocimiento.

Volvamos al ejemplo de Harvard. Esta universidad privada ha decidido, tal como decía hace un mes, volver al sistema bicéfalo de un Provost académico y un Presidente para materias financieras. Estas últimas materias no son sólo cuestión de llevar bien las cuentas y repartir bien el presupuesto aprobado. Lo importante es más bien que se trata de una cuestión técnica y no trivial de gestión de activos.

En los últimos años esta universidad de Harvard ha llegado a administrar unos 25.000 millones de dólares, es decir unos 4 billones de pesetas, una cifra que asombra más que su traducción a euros. El presupuesto anual se nutre, claro está, de las altísimas matriculas de sus escasos 20.000 alumnos, de las donaciones de los alumni, de los contratos con el sector público y de los rendimientos de sus activos. De ahí la importancia de la buena gestión de estos últimos para poder gastar lo que sea necesario para la atracción de los mejores investigadores (que también enseñarán lo que saben de primera mano) y financiar los gastos generales para que la atmósfera intelectual sea la adecuada.

A la luz de este ejemplo surgen algunas sugerencias que luego habrá que matizar; pero que así, de golpe, aparecen como sensatas y rompedoras al mismo tiempo.

En primer lugar es quizá hora de liberalizar las tasas. Recuerdo haber defendido esto ya hace años con ocasión del examen del Informe Bricall al que fui invitado por la que luego fue ministra de Educación, Mª Jesús Sansegundo que a la sazón que asesoraba al Ministerio, y en cuya redacción colaboró en muy buena parte el actual Secretario de Estado de Universidades e Investigación. Me parece que ya estamos preparados para afrontar esta novedad imprescindible para apoyar la competencia entre universidades. En segundo lugar, revisar en serio la ley de contratos del Estado para permitir un programa serio de compras públicas (procurement), me parece también crucial y por la misma razón.

Estas dos reformas con ser rompedoras no son tan arriesgadas. Las dos siguientes son más difíciles de tragar pues desencadenarán un conjunto de reformas en parte imprevisibles.

Pensemos, en tercer lugar, en las conexiones con el sector privado. Las donaciones privadas parecerían también importantes, pero no surgirán de la RSC (aunque no hay que despreciar este fenómeno relativamente reciente), sino de los proyectos específicos que cada universidad pueda vender, no sólo a su entorno comunitario y al gobierno central, como componentes ambos del Estado; sino al sector privado.

Estos proyectos conformarán una parte de la cartera de activos de cada Universidad y de su gestión correcta a la luz de la legislación vigente sobre Propiedad Intelectual, dependerá una buena parte de los ingresos de la Universidad y de su capacidad para competir.

Pero pensemos, en cuarto lugar, en la novedad más rompedora que uno puede imaginar. Las Universidades públicas podrían y deberían ser dotadas con activos tangibles por parte de la Comunidad Autónoma correspondiente. Desde luego los edificios deberían pasar a ser propiedad de la Universidad, así como los laboratorios y todo equipamiento de cualquier tipo. Pero es que, además, se podría iniciar una verdadera nueva época dotando a las Universidades de terrenos en los municipios en donde residen. El Presidente, que ya he defendido que debería ser el último responsable económico-financiero de la Universidad, debería asumir la responsabilidad de gestionar esta cartera de activos.

Libertad de tasas, facilitación del procurement, contratos externos y la formación de una cartera de activos tangibles constituyen cuatro medidas que yo me atrevería a tomar siempre que no se confundieran la figura académica del Rector con la ejecutiva de un Presidente. La libertad de tasas es necesaria para la transparencia y no debe representar obstáculo para la igualdad de oportunidades. Las compras públicas pueden fácilmente agilizarse en beneficio de la competencia y en multitud de campos, no sólo de defensa. También en muchos otros que conformen la ventaja comparativa de la jurisdicción que financia la Universidad de que se trata.

Sobre la movilización de actos intangibles dedicaré una columna independiente porque me parece que ya hay estudios y trabajos suficientes como para delinear una propuesta concreta que cubre no solo a las invenciones propiamente científicas sino también a las ideas y conocimientos humanísticos y sociales.

Pero el cuello de botella está en la transferencia de activos tangibles concretos. Esta medida exige una energía política notable puesto que, para armar esta transferencia de edificios, equipamientos y terrenos adicionales que representan una verdadera transferencia de fuentes de ingresos, algún otro organismo político o administrativo ha de perderlos. Pero esto no es lo más difícil puesto que hay fórmulas administrativas de hacerlo.

La verdadera dificultad política para tomar una medida así radica en el espectro de la privatización. Y sin embargo mi propuesta no es necesariamente privatizadora. De hecho no tengo esperanza de que ningún grupo financieramente potente quisiera hacerse cargo de esa cartera de activos que conforma una Universidad en las condiciones y con las garantías que exigiría la transferencia. Pero si existiera no me resistiría, pues redundaría en beneficio de la solución del problema principal mejorando y enriqueciendo la competencia. Pero en las condiciones políticas esperables el quid está en saber armar administrativamente el tipo de organismo de que haga falta y en establecer muy claramente el sistema regulatorio y de supervisión adecuado.

La regulación prudencial y supervisión cuidadosa serían necesarias, tal como lo son para los Bancos, aunque sean públicos, pero esta no es una dificultad insuperable. Sin embargo no hay Comunidad Autónoma ni Universidad que estén dispuestas a esta extensión real, y no puramente retórica, de la Autonomía Universitaria a no ser que estén seguras de contar con la capacidad gerencial exigida. Con el tiempo esta puede lograrse mediante la conformación curricular de los estudios correspondientes; pero a corto plazo habría que acudir a otras medidas excepcionales que, aunque parezca mentira, no son tan difíciles de llevar a la práctica, por circunstancias casuales.

En efecto hay hoy disponible una enorme capacidad de gestión excedentaria proveniente de las prejubilaciones de la gran Banca española en los últimos años. Mediante un convenio entre las entidades, Hacienda y Educación esta fuerza gestora podría movilizarse rápidamente.

Todo esto puede parecer poco realista y propio de una mente en disolución. De esto segundo no puedo responder; pero la acusación de falta de realismo sería una pobre disculpa para no acometer las medidas que aquí he propuesto. No acabo con ellas, sin embargo, mi intento de aportar ideas para sacar a la Universidad Española de lo que creo es un letargo que amenaza con perpetuarse.

En una próxima entrega, y tal como he anunciado, volveré mi atención a la movilización de activos intangibles.

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